Como negociar recursos com gerentes funcionais e outros projetos

Em organizações matriciais, o gerente de projetos quase nunca é dono das pessoas de que precisa. O analista de dados responde ao gerente de BI, o especialista fiscal ao gerente tributário, e todos dividem o tempo com a rotina e com outros projetos. Pedir recursos, portanto, é negociar com alguém que tem metas próprias e pouca obrigação de ajudar.

A boa notícia: essa é uma negociação repetida. Você vai voltar a pedir. Por isso, o objetivo é fechar acordos que o outro lado tenha vontade de cumprir.

Por que o gerente funcional diz não

Antes de pedir, entenda o que está em jogo para quem cede o recurso:

• Metas da área: se a pessoa sai, alguém precisa cobrir a rotina, ou a meta sofre.
• Risco de "nunca mais voltar": projetos costumam pedir 20% e consumir 60%.
• Falta de visibilidade: o gerente funcional não vê o que a pessoa faz no projeto nem recebe crédito pelo resultado.
• Desenvolvimento da equipe: às vezes ele quer que a pessoa participe, mas não pode abrir mão sem reposição.
• Conflito entre projetos: outro GP já pediu a mesma pessoa.

Essas preocupações são interesses. A resposta "não posso ceder" é a posição. Se você atende os interesses, a posição costuma mudar.

Prepare um pedido preciso

Pedidos vagos ("preciso de alguém de BI por um tempo") geram respostas vagas. Leve:

Use o Mapa de stakeholders para registrar gerente funcional, outros projetos concorrentes e patrocinador, com o poder e o interesse de cada um.

Monte suas moedas de troca

Pense no que você pode oferecer que tenha valor para o gerente funcional. Veja mais sobre moedas de troca.

• Calendário: concentrar as horas fora do fechamento mensal da área.
• Horas da sua equipe: um analista do projeto ajuda numa demanda da área funcional.
• Visibilidade: reconhecer a contribuição da área e da pessoa nos relatórios ao patrocinador.
• Ativos reaproveitáveis: documentação, scripts ou automações que a área poderá usar depois.
• Previsibilidade: um cronograma de uso fechado, com aviso de mudanças.
• Desenvolvimento: a pessoa ganha experiência ou capacitação que a área deseja.

Trocar o que é barato para você por algo valioso para o outro lado é o princípio do logrolling.

Roteiro da conversa

1. Comece pelo contexto da área. "Sei que o fim do trimestre é pesado para vocês. Antes de falar do projeto, queria entender como está a carga da equipe nas próximas semanas."

2. Apresente o pedido com precisão. "Preciso de 120 horas de um analista de dados ao longo de oito semanas, principalmente para validar as cargas de vendas, que estão no caminho crítico."

3. Pergunte o que dificulta. "O que tornaria isso difícil para você?"

4. Proponha trocas. "Se concentrarmos as horas fora da semana de fechamento, e o nosso analista de testes ajudar na homologação do relatório que vocês estão entregando, ficaria viável?"

5. Formalize. Envie um resumo: pessoa, horas por semana, período, atividades, contrapartidas e ponto de controle.

Exemplo

Juliana é GP de um projeto de CRM numa seguradora em Belo Horizonte. Ela precisa de 120 horas de um analista de dados em 8 semanas. O gerente de BI oferece apenas 8 horas por semana, alegando o fechamento trimestral nas semanas 7 e 8 e uma homologação atrasada na própria área. Valores ilustrativos.

Oferta inicial do gerente de BI: 8 horas × 8 semanas = 64 horas. Faltariam 56 horas.

Juliana descobre dois interesses: proteger o fechamento trimestral e terminar a homologação atrasada. Ela propõe:

• Semanas 1 a 6: 16 horas por semana do analista de dados = 96 horas.
• Semanas 7 e 8 (fechamento): 12 horas por semana = 24 horas.
• Total: 96 + 24 = 120 horas.
• Contrapartida: o analista de testes do projeto dedica 6 horas por semana, nas semanas 1 a 4, à homologação atrasada da área de BI = 24 horas.

O gerente de BI argumenta que 12 horas nas semanas de fechamento ainda pesam. Juliana reorganiza o cronograma para que, nessas duas semanas, o analista faça apenas homologação (atividade que pode ser feita em blocos à tarde) e aceita a condição de que, se o fechamento atrasar, as horas sejam remanejadas para a semana 9, com impacto já avaliado como não crítico.

O acordo foi registrado por e-mail com cópia ao patrocinador, apenas para conhecimento. Nas reuniões de status, Juliana passou a citar a contribuição da área de BI pelo nome.

Erro comum

O erro mais comum é escalar para o patrocinador antes de negociar com o gerente funcional. Você até consegue o recurso, mas perde a boa vontade para os próximos pedidos, e o recurso tende a chegar com prioridade baixa.

Outro erro é pedir menos do que precisa para facilitar o sim e depois pedir mais. Isso consome credibilidade. Peça o que precisa, com justificativa, e negocie o formato.

Também é comum não devolver o recurso no prazo. Se o acordo eram oito semanas, devolva na oitava ou renegocie antes, não depois. Cumprir acordos é o que torna o próximo mais fácil.

Checklist do pedido de recurso

• Perfil, horas, período e atividades definidos.
• Impacto da falta do recurso quantificado.
• Interesses do gerente funcional levantados.
• Ao menos duas moedas de troca preparadas.
• Projetos concorrentes pelo mesmo recurso identificados.
• Acordo formalizado com ponto de controle.
• Data de devolução combinada e respeitada.