Dois projetos, um especialista: quem fica com ele?
Contexto
Em uma indústria de alimentos, dois projetos dependem do mesmo engenheiro de automação, o único da empresa com domínio do sistema de controle das linhas.
- Projeto A: modernização de uma linha de envase para um cliente com contrato que prevê multa de R$ 25.000 por semana de atraso na entrega (valores ilustrativos). O engenheiro está alocado 100% nele até o fim, em nove semanas.
- Projeto B (o seu): redução do consumo de energia nas linhas existentes, com economia estimada em R$ 40.000 por mês a partir da conclusão. Você precisa de 50% do engenheiro por seis semanas.
Problema
O gerente do Projeto A considera a alocação integral inegociável: "Temos multa; o seu projeto é interno e pode esperar". Você entende o risco dele, mas cada mês de atraso no Projeto B representa economia que não volta. O diretor industrial patrocina os dois projetos e já sinalizou que não quer "briga de gerente".
Análise
Interesses
Gerente do Projeto A: evitar multa, cumprir a data com o cliente, ter o especialista disponível nas fases de maior risco técnico e não ser responsabilizado por um atraso.
Você (Projeto B): iniciar a economia de energia o quanto antes, ter acesso ao conhecimento técnico nas decisões de projeto e mostrar ao diretor que o projeto avança.
Engenheiro: não ficar dividido entre dois chefes com prioridades conflitantes, nem trabalhar além da jornada.
Diretor: os dois resultados, sem precisar arbitrar disputas a cada semana.
Poder
O gerente de A tem a alocação formal e o argumento da multa contratual, que é forte. Você tem o argumento de valor (economia recorrente) e o patrocínio do mesmo diretor. O engenheiro, embora não decida, tem poder relevante: é ele quem sabe onde está, de fato, o esforço crítico de cada projeto.
Alternativas
Sua BATNA: contratar um consultor externo por R$ 1.800 por dia. Seis semanas de 50% equivalem a cerca de 30 dias, ou R$ 54.000, com duas semanas de adaptação ao sistema. Outra saída é adiar o Projeto B em seis semanas, perdendo cerca de R$ 60.000 em economia (1,5 mês × R$ 40.000).
BATNA do gerente de A: manter tudo como está. Se perder metade do especialista nas semanas erradas, ele estima até duas semanas de atraso, ou R$ 50.000 em multa. Escalar ao diretor é uma saída para ambos, mas com custo de desgaste.
Estratégias possíveis
A opção a entrega a decisão a quem tem menos informação detalhada e transforma colegas em adversários; o diretor provavelmente escolheria o projeto com multa, e você perderia tudo. A opção c contorna o outro gerente, sobrecarrega o engenheiro e cria um conflito maior quando for descoberta. A opção d resolve o curto prazo pelo caminho mais caro, sem verificar se a necessidade realmente coincide com o período crítico de A.
A opção b parte da suposição de que "100% por nove semanas" é uma posição, não necessariamente o interesse. Mapear o calendário pode revelar que as necessidades não se sobrepõem tanto quanto parece.
O que aconteceu
Você propôs ao gerente de A uma conversa de 30 minutos com o engenheiro presente, para olhar o cronograma semana a semana. O mapa mostrou que o período de risco de A era o comissionamento, nas semanas 1 a 3, quando o especialista precisava estar integralmente na linha. Nas semanas 4 a 9, o trabalho de A era principalmente acompanhamento e ajustes.
Do lado de B, a necessidade de especialista estava concentrada em revisões de projeto e decisões de arquitetura, não na execução. Vocês combinaram: engenheiro 100% em A nas semanas 1 a 3; nas semanas 4 a 9, dois dias por semana em B. Um consultor externo foi contratado por 10 dias (R$ 18.000) para a execução em B, e um técnico júnior acompanhou o engenheiro para reduzir a dependência futura.
Os dois gerentes levaram o plano pronto ao diretor, que apenas o ratificou. O Projeto A foi entregue no prazo; o B atrasou uma semana em relação ao plano original, bem menos do que as seis temidas.
Lições
- Trate "preciso dele 100%" como posição e pergunte em quais semanas e para quais tarefas.
- Inclua o recurso disputado na conversa: ele sabe onde o esforço é realmente crítico.
- Leve ao patrocinador uma proposta conjunta, não um conflito para arbitrar.
- Combine soluções: calendário compartilhado, apoio externo pontual e transferência de conhecimento.
- Use a disputa para reduzir a dependência de uma única pessoa nos próximos projetos.