Patrocinador corta 30% do orçamento com o projeto pela metade

Interesses

Patrocinador: cumprir a meta de corte sem matar o projeto, mostrar resultado visível ainda neste ano e preservar sua credibilidade perante a diretoria financeira, que aprovou o projeto com base nos benefícios.

Gerente de projetos: entregar algo que funcione, proteger a equipe de um cronograma impossível, preservar a reputação do projeto e evitar ser responsabilizada por uma promessa inviável.

Diretoria financeira: reduzir desembolso no ano sem perder retornos relevantes.

Poder

O patrocinador tem autoridade formal sobre orçamento e prioridades. A gerente tem o poder da informação: só ela sabe, em detalhe, quanto custa cada parte e o que é possível entregar. A diretoria financeira tem a palavra final sobre o valor total, mas tende a reagir bem a números de retorno.

Alternativas

BATNA da gerente: executar o que couber em R$ 400.000 sem negociar prioridades, o que provavelmente resultaria em módulos incompletos. Outra saída seria pedir a saída do projeto, com custo profissional alto.

BATNA do patrocinador: congelar o projeto, perdendo o R$ 1.000.000 já investido sem nenhum benefício, ou aceitar entregas parciais definidas sem critério.

Os números de retorno permitem montar cenários claros:

• Cenário 1 (R$ 400.000): autoatendimento (R$ 350.000) e R$ 50.000 de contingência. Benefício de R$ 70.000 por mês; o investimento restante se paga em cerca de cinco meses.
• Cenário 2 (R$ 650.000): autoatendimento e assistente virtual. Benefício de R$ 90.000 por mês; o acréscimo de R$ 300.000 se paga em 15 meses.
• Cenário 3 (R$ 1.000.000): escopo completo, R$ 105.000 por mês; a integração com o CRM, sozinha, leva mais de 23 meses para se pagar.

Estratégias possíveis

A opção a é a mais comum e a mais perigosa: promete o impossível e transfere o problema para a equipe e para a data final. A opção b é um exagero deliberado para pressionar o patrocinador; se o corte for mantido, a gerente terá de entregar algo que ela mesma declarou fadado ao fracasso, e se for descoberta perde credibilidade. A forma honesta é mostrar o que cabe e o que não cabe. A opção c contorna o patrocinador e cria um conflito político difícil de reverter.

A opção d devolve a decisão a quem tem autoridade, mas com informação suficiente para decidir bem, e ajuda o patrocinador a defender o resultado perante a diretoria financeira.

O que aconteceu

A gerente apresentou os três cenários em uma página, com custo, benefício mensal, tempo de retorno e riscos de cada um. Destacou que o autoatendimento concentrava a maior parte do benefício e que a integração com o CRM tinha o retorno mais lento.

O patrocinador escolheu o Cenário 1 e levou à diretoria financeira uma proposta adicional: liberar o assistente virtual no ano fiscal seguinte, condicionado ao autoatendimento atingir a economia projetada em três meses de operação. A diretoria aprovou.

O autoatendimento foi entregue com dois meses de folga em relação ao prazo original. A economia observada ficou próxima da estimada, e o assistente virtual foi aprovado no ciclo seguinte. A integração com o CRM foi retirada do plano.

Lições

• Diante de um corte, não negocie apenas o valor: negocie escopo, prazo e benefício juntos.
• Apresente cenários com custo e retorno de cada parte; a escolha fica mais fácil e mais defensável.
• Exagerar o impacto para pressionar costuma sair caro; a verdade bem quantificada convence mais.
• Ajude o patrocinador a vender a decisão para cima: ele também está negociando.
• Proponha liberações condicionadas a resultados; elas transformam um "não" em "ainda não".