Fornecedores e compras Caso composto (anonimizado)

Concorrência privada com três propostas separadas por 3%

Contexto

Uma indústria de cosméticos contrata anualmente o frete fracionado para abastecer revendedores em quatro estados. O comprador de logística conduziu uma concorrência privada com convite a cinco transportadoras; três chegaram à fase final, todas tecnicamente habilitadas.

Os preços anuais ficaram muito próximos (números ilustrativos):

Transportadora A: R$ 1.920.000, pagamento em 30 dias, nível de serviço (SLA) de 95% de entregas no prazo, sem rastreamento em tempo real.
Transportadora B: R$ 1.950.000, pagamento em 60 dias, SLA de 98%, rastreamento integrado.
Transportadora C: R$ 1.980.000, pagamento em 45 dias, SLA de 97%, rastreamento parcial.

Problema

A diretoria pediu "o menor preço possível". A tentação é escolher A ou espremer as três até alguém ceder. Mas o comprador sabe que atrasos e avarias geram custo: reentregas, créditos a revendedores e atendimento. Ele precisa decidir como conduzir a fase final de forma eficaz e justa.

Sua vez

Três transportadoras apresentaram propostas com diferença de até 3% entre si. O que você faria?

a) Equalizar as propostas pelo custo total e fazer uma rodada final com regras iguais para todos. b) Fechar com o menor preço: a diferença técnica entre elas parece pequena. c) Dizer a cada transportadora que há uma proposta 8% menor, para forçar novos descontos. d) Dividir o volume entre as três para reduzir o risco e manter todas competitivas.

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Análise

Interesses

Comprador: menor custo total, não apenas menor tarifa; previsibilidade de entrega para a rede de revenda; processo defensável perante auditoria interna; manter boas relações com o mercado para concorrências futuras.

Transportadoras: ocupar capacidade em rotas específicas (B tem caminhões voltando vazios de duas dessas regiões), ganhar uma conta de volume estável e não entrar em leilão de preço que destrua margem.

Poder

Com três propostas válidas, o comprador tem boa posição. Mas o poder depende de credibilidade: as transportadoras conversam com o mercado e percebem quando um processo é conduzido com regras opacas. B tem um poder específico: seu nível de serviço é visivelmente superior.

Alternativas

O comprador estimou o custo de falhas de entrega com base no histórico interno: R$ 90.000 por ano no nível de serviço de A, R$ 45.000 no de C e R$ 30.000 no de B. Também calculou o valor financeiro do prazo de pagamento em relação a 30 dias: cerca de R$ 20.000 por ano para B (60 dias) e R$ 10.000 para C (45 dias).

Custo total anual:

A: 1.920.000 + 90.000 = R$ 2.010.000
B: 1.950.000 + 30.000 − 20.000 = R$ 1.960.000
C: 1.980.000 + 45.000 − 10.000 = R$ 2.015.000

BATNA do comprador diante de cada proposta é a melhor das outras duas; hoje, B é a referência. BATNA das transportadoras: manter a capacidade atual com outros clientes; para B, isso significa seguir com retornos vazios em duas rotas.

Estratégias possíveis

A opção b confunde preço com custo: A é a mais barata na tarifa e uma das mais caras no total. A opção c é blefe: inventar uma proposta inexistente pode até gerar descontos, mas compromete a integridade do processo, expõe a empresa se for descoberto e ensina o mercado a inflar as próximas propostas. A opção d pode fazer sentido em outros cenários, mas aqui dilui volume, reduz a atratividade da conta para todas e aumenta o custo de gestão.

A opção a usa critério objetivo (custo total), comunica regras iguais a todos e cria uma última oportunidade de melhora sem enganar ninguém.

O que aconteceu

O comprador enviou às três a mesma comunicação: haveria uma única rodada final de proposta (BAFO), e a decisão seria pelo custo total, considerando tarifa, nível de serviço com multa contratual e prazo de pagamento. Os critérios e pesos foram explicitados. Ele não revelou preços de concorrentes.

A Transportadora A reduziu para R$ 1.880.000, mas manteve o SLA de 95%: custo total de R$ 1.970.000. A B, sabendo que o nível de serviço contaria, reduziu para R$ 1.910.000, manteve 98% e aceitou multa por entrega fora do prazo, chegando a R$ 1.920.000 no total. A C manteve a proposta.

B venceu, com economia de R$ 40.000 em relação à própria proposta inicial e de R$ 90.000 em relação à opção de fechar direto com A. A Transportadora A recebeu feedback objetivo sobre o critério de nível de serviço e participou da concorrência seguinte com proposta melhor.

Lições

Compare custo total, não tarifa: transforme nível de serviço e prazo de pagamento em reais.
Anuncie as regras da rodada final antes dela e aplique as mesmas regras a todos.
Nunca invente propostas concorrentes; o ganho é pontual e o dano à credibilidade é duradouro.
Descubra o que vale para o fornecedor (rotas de retorno, ocupação) e use isso a favor do acordo.
Dê feedback aos perdedores: o mercado aprende e a próxima concorrência fica melhor.